Ständiga förändringar sliter hårt på personalen i sjukvården, där 93 procent är kvinnor. Och de flesta förändringar misslyckas faktiskt. Ett fyraårigt projekt i Stockholm forskar nu kring hållbar förändring – högre vårdkvalitet utan att personalen stressas sönder.

Anne Ritcher

Förändring är en självklar del i hälso­- och sjukvården. Vem vill bli behandlad med 20 år gamla metoder och mediciner? Men ständigt nya och högre krav orsakar stress och utbrändhet. Det gäller särskilt när de höjda kraven inte kombineras med mer resurser eller inflytande över besluten, oavsett om det handlar om nya arbetsrutiner, behandlingar, IT­-lösningar eller nationella riktlinjer som ska införas.

– Det är glasklart att det inte är hållbart i längden att bara “plussa på” hela tiden, säger Anne Richter, forskare i organisationspsykologi vid Karolinska Institutet.

– Om man inför något nytt bör man reducera arbetet på annat håll. Vi har trots allt begränsad tid och begränsade resurser. Anne Richter leder nu ett Forte­-finansierat projekt om hållbar förändring inom sjukvården.

Målet är en bättre förståelse om hur arbetsmiljön – särskilt medarbetarnas gemensamma uppfattning om arbetsmiljön – påverkar hälsa, välbefinnande och arbete.

Få förändringsinitiativ är framgångsrika

En av utgångspunkterna är att bara 20–40 procent av alla förbättringsinitiativ i vården är framgångsrika.

– Att förändringsprocesser är svåra är inte unikt för sjukvården, så är det i andra sektorer också, säger Anne Richter och räknar upp några säkra sätt att inte lyckas:

Dålig kommunikation och förankring om exakt vad som ska göras på ett nytt sätt, otydlighet kring målen, bristande resurser eller otillräcklig utbildning. Listan kan göras lång.

– Ofta kommunicerar ledningen bara: ”Nu kör vi!”, utan att förklara nyttan, till exempel högre kvalitet i vården. Kvalitetshöjningen är kanske inte självklar för alla.

– Ibland motiveras förändringen med ”Vi har fått direktiv uppifrån att vi ska göra detta.” Och det leder ju inte till nån högre motivation från personalen.
Samstämmighet mellan olika ledningsnivåer är också mycket viktigt.

Chefen närmast medarbetarna har otroligt stor betydelse för hur medarbetarna upplever förändringen och om de kommer säga ja eller nej

– Om högsta ledningen säger ”superviktigt”, men närmaste chefen säger ”inte så viktigt”, snappas det upp snabbt av medarbetarna och påverkar dem i högsta grad.

– Forskning visar att chefen närmast medarbetarna har otroligt stor betydelse för hur medarbetarna upplever förändringen och om de kommer att säga ja eller nej. Den chefen har makt att ”make it or break it”, säger Anne Richter.

Inspiration från praktisk verksamhet

Hon har en forskarbakgrund som organisationspsykolog men jobbar också praktiskt, på Centrum för epidemiologi och samhällsmedicin inom Stockholms läns landsting. Den nu aktuella studien är delvis inspirerad av kontakter med folk i vården.

– Mycket handlar om vad vi upplevt i praktiken när vi träffat olika verksamheter, vad personalen sagt till oss om olika svårigheter.

I grova drag är projektet uppdelat i två delar; först en lägesbeskrivning av vilka arbetsplatsfaktorer – både positiva och negativa – som har mest betydelse när en förändring genomförs. Faktorer som finns definierade i Job Demands-Resources Model (JD-R).

– Det kan vara schemat, arbetsbelastning, krav och stress och oro. Hur mycket stöd får man från chefer och kollegor? Hurdant är klimatet för lärande och för misstag, är det OK att fråga om man inte förstår?

– Och på den positiva sidan: möjlighet att utvecklas, delaktighet i beslut. Är arbetet meningsfullt och viktigt, hur autonom kan jag vara?

Här tar forskarna data från pågående förändringar inom Stockholms läns sjukvårdsområde, till exempel nya IT­-lösningar eller vårdprogram, och kan med hjälp av enkäter utröna vilka arbetsplatsfaktorer som spelar störst roll, både för förändringsprocesser och för hur personalen mår.

Sedan ska man utifrån kunskaperna i del ett skapa en utbildning riktad till sjukvårdschefer på olika nivåer. Med start våren 2019 genomförs under fyra månader 4–6 workshops med chefer som tackat ja till en öppen inbjudan. Cheferna utbildas i hållbar förändring, med avstamp i begreppet Utvecklande ledarskap. Under utbildningen får de arbeta med varsin förändring att genomföra på sina respektive enheter.

– Ledarskapet är så viktigt, både för förändringen och för att påverka arbetsplatsfaktorerna, säger Anne Richter.

Till sist – år 2020 – utvärderas hur väl implementeringarna har lyckats. Har det blivit en hållbar förändring eller inte? Här använder forskarna enkäter och intervjuer till både chefer och medarbetare.

– Hur har medarbetarna upplevt sin chef i olika förändringskontexter, resurser och hållbar arbetsmiljö? Det kan nog bli runt 100 frågor i enkäten, säger Anne Richter.

– Och vi ser till att mäta de viktigaste arbetsplatsfaktorerna. Om till exempel klimatet på arbetsplatsen inte var det bästa, kan det vara en förklaring till varför förändringen inte gick så bra just där.

– Målet är en utbildning för chefer inom hälso­- och sjukvården om hur man skapar effektiva implementeringsprocesser som också är hälsosamma för personalen i längden, säger Anne Richter.

Text: Mats Fahlgren